Конструктивный конфликт как способ мотивации персонала. Курс, семинар, тренинг Служба персонала: адаптация, мотивация персонала, конфликтология, командное взаимодействие. Семинар. Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала

Пути решения конфликтов с помощью мотивации. Разнообразие различных конфликтных ситуаций, возникающих в организации вследствие ошибок в управлении и недостаточного внимания к проблемам со стороны руководства, требует дифференцированного подхода к решению конфликтов. Мотивация может использоваться менеджерами компании с целью предотвращения возникновения различных конфликтов. В данном случае, аниконфликтную мотивацию в организации можно охарактеризовать как компенсационный пакет, имеющий целью устранение на начальном этапе развитие всех возможных конфликтных ситуаций. Вследствие такого подхода, можно дифференцировать методы антиконфликтной мотивации по типам возможных конфликтов, т.е возникающие в организации проблемы должны решаться адекватными методами, соответствующими сложившейся ситуации и учитывающими прогнозы изменений в будущем. Этот подход также обеспечивает более детальное рассмотрение возможных альтернатив развития конфликтных ситуаций. Поскольку существует 4 основных типа конфликтов, то целесообразно сразу выделить мотивационные характеристики каждого типа.

Антиконфликтная мотивация при внутриличностном и межличтностном конфликте.

Внутриличностный конфликт. Причины его возникновения и развития находятся внутри личности человека, поэтому пути его предотвращения следует искать в структуре потребностей и устремлений каждой конкретной личности. Зачастую ценности, принимаемые индивидом за идеал, не согласуются с теми ценностями, которые навязывает ему компания, отсюда возникают разногласия. И главным методом предотвращения данного конфликта будет тщательное изучение руководством компании ценностных установок и структуры потребностей своих сотрудников. На основе сформировавшегося понимания ценностных ориентиров работников менеджер может принять верное решение о способе его мотивации: от верного понимания этой проблемы зависит, будут ли использоваться внутренние и внешние вознаграждения. Внешние вознаграждения представляют собой регулируемые менеджером способы оценки деятельности работника: его зарплата, премии, социальные выплаты, повышение по службе, расширение возможностей в работе, предоставление гарантий различного рода. Все эти факторы находятся во власти менеджера, и если именно они определяют потребности человека, умелое использование руководителем приводит к разрешению конфликта.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, в связи с этим хорошо воспроизведенные могут сделать вас архи денежным.

Внутренние вознаграждения характеризуются высокой сложностью внешнего управления. Они представляют собой удовлетворение от выполняемой работы, чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение на работе также относится к внутреннему вознаграждению. Вся сложность управления этими факторами складывается из трудности восприятия руководством компании важности этих факторов, а также не возможности контролировать их использование, но тем не менее значительная часть конфликтов (внутриличностных) возникает именно на этой почве, из - за расхождения реальных внутренних потребностей индивида и реальных условий труда.

Межличностный конфликт. Проблемы мотивации этого наиболее распространенного конфликта лежит в плоскости взаимодействия и коммуникации членов трудового коллектива, или же руководителей различных подразделений. Сложность антиконфликтной мотивации в данном случае заключается в расхождении структуры ценностей у разных людей, что обусловлено различиями в условиях восприятия, уровня образования и профессионального опыта людей. Пути мотивации предотвращение межличностного конфликта складывается следующим образом, в принципе сходным с предыдущим. Необходимо разобраться в ценностных ориентациях конфликтующих сторон, первоочередности удовлетворения их потребностей, а затем уже выносить окончательное решение по поводу разрешения конфликта. Даже если взгляды индивидов различны в корне, следует пытаться разобраться в их установках и потребностях, чтобы избрать наиболее эффективные методы для удовлетворения их интересов.

Антиконфликтная мотивация в группах (формальных и неформальных). Существует 2 типа конфликтов еще не рассмотренных ранее в контексте мотивации и имеющих отношение к рабочим группам:

Конфликт между личностью и группой;

Межгрупповой конфликт;

Первый конфликт может развиваться в двух направлениях: между членом группы и его коллегами; между руководителем и группой. В основе конфликта такого типа лежат разногласия в плане занимаемой индивидами позиции, т.е различие во взглядах на решение тех или иных вопросов. В данном случае уместно вспомнить теорию справедливости Стейси Адамса. Основн ая ее и дея в том, что человек оценивает вознаграждения исходя из собственных понятий о справедливости. Если один из членов группы стремиться работать более эффективно чем другие и вследствие чего его работа оплачивается выше чем у остальных, то может возникнуть конфликт, поскольку остальные работники могут посчитать, что их работу оценили менее справедливо, чем работу их коллеги. Пути разрешения таких конфликтов заключаются в интеграционных механизмах работы, поскольку четкое взаимодействие людей в группах способствует повышению эффективности их работы.

Межгрупповые конфликты. Чаще всего возникают на основе разногласий между структурными подразделениями предприятия, чем между неформальными группами одного коллектива. Это связано с тем, что у подразделений предприятия различаются задачи и цели. Возникающие между ними конфликты являются следствием непродуманной стратегии управления предприятием. Антиконфликтная мотивация в данном случае заключается в выработке руководством видения и миссии компании, которые могли бы объединить ее подразделения на основе общих целей. Также необходимо структурировать сферы деятельности подразделения таким образом, чтобы не было возможностей для столкновения интересов и задач.

В итоге можно сказать, что обычно компенсационные пакеты на крупных фирмах являются составными частями более широких программ, нацеленных на стимулирование преданности работников своей компании. Подобные программы включают прием на роботу на основе достоинств кандидатов (конкурсный отбор), аттестацию, работу, ориентированную на карьеру, программы повышения участия работников в управлении делами фирмы. В планах вознаграждения обычно отражается степень доверия фирм к своим сотрудникам и тот факт, что работники -э то партнеры по бизнесу. Например, опыт компенсационной политики в московском Макдональдсе. План оплаты построен на следующих принципах: оклад, доверие, ежегодная аттестация, постоянное повышение квалификации, преданность компании и стимулирование, основанное на эффективности труда.

Конфликты исключительно многообразны по источникам происхождения, движущим силам, которые в известной сте­пени определяют способ их действия, и, наконец, по мотива­ции, жизненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов и оказывается для них своего рода питательным материалом.

Любое социальное напряжение может превратиться в со­циальный конфликт при соответствующих условиях, однако ход этого превращения, способ осмысления процесса, харак­тер его представления в сознании действующего субъекта бу­дут развиваться по определенным правилам. При этом будет сохраняться определенная последовательность в аргументации, выдвижении притязаний и обосновании своих требований.

Линии аргументации, выдвигаемые обеими сторонами кон­фликта, образуют поле мотивации и могут быть обозначены как апелляции к потребностям, интересам и ценностям. Здесь уже не важен вопрос о том, в какой мере конкретное содержание притязаний в ходе развертывания конфликта со­ответствует «действительным» потребностям, интересам и цен­ностям. Дело в том, что если линии аргументации (мотива­ции) возникают и разрабатываются, то они становятся реаль­ностью, выражаемой в мотивировании конфликтной ситуации. В конфликте одна совокупность потребностей, интересов и ценностей противостоит другой, выдвигаемой противополож­ной стороной. Конфликт будет полным и развернутым, когда он основывается на одновременном включении в мотивацию всех уровней мотивации: потребностей, ценностей и интересов.

Мотивация - система побуждений, вызывающих актив­ность индивида и определяющих ее направленность. Это осоз­наваемые или неосознаваемые психические факторы, побуж­дающие индивида к совершению определенных действий, а так­же совокупность внутренних и внешних условий, вызывающая активность личности.

Мотив - это, с одной стороны, побудительная причина к какому-либо действию, система доводов в пользу чего-либо, с другой - осознанное побуждение к деятельности, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

стресс - нервное перевозбуждение, возникающее в результате разрешения противоречий между природной, социальной и духовной сущностями личности, взрыв внутреннего противоборства эмоции и мнений, чувства и разума, реакция на раздражители, которые превышают некий критический уровень и нарушают равновесие во внутренней среде организма. Стресс, следовательно, имеет защитно-приспособительный характер, направлен на повышение устойчивости организма к воздействию неблагоприятных жизненных обстоятельств. Существенным фактором стрессовых состояний и рисков является реакция работников на конфликтные ситуации по месту своей занятости. Можно с полным основанием утверждать, что стрессы непременно сопровождают организационные и социально-трудовые конфликты. Столь же естественно их возникновение в результате эмоциональных срывов в межличностных отношениях, вызываемых бестактностью и грубостью сослуживцев, в первую очередь руководителей, лицемерием и обманом со стороны людей с нечистой совестью. Любое состояние борьбы с чем-то уже есть стресс. Воздействие указанных факторов многократно возрастает, если экономику и социальную сферу страны лихорадит кризис, состояние общества не отличается стабильностью и устойчивостью, падает жизненный уровень населения, политика государства, законодательная, исполнительная и судебная ветви власти не пользуются поддержкой, вызывают недоверие и протест со стороны значительной части граждан. Такой многогранный кризис в настоящее время переживает Россия. Он наносит сильнейшую разрушительную травму психическому здоровью людей, постоянно держит россиян в социальном напряжении, по существу в непрерывно продолжающемся стрессовом состоянии.

57. Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

Предупреждение конфликта -- это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на общественную ситуацию

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники конфликтного взаимодействия, руководители организаций, конфликтологи.
Она может вестись по четырем основным направлениям:
1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе, по-видимому, невозможно. Создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо.
2. Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования организаций – важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.
3. Устранение социально-психологических причин конфликтов.
4. Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

В конфликтологии традиционно завершающий этап в динамике конфликта обозначается термином разрешение конфликта. Однако многие авторы используют и другие понятия, которые отражают специфику и полноту прекращения конфликтных действий: затухание, преодоление, саморазрешение, пресечение, пригашение, урегулирование, устранение, улаживание и т.д. Из указанных понятий наиболее широким является завершение конфликта, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для решения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе.

Затухание конфликта – это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из явной формы в скрытую.
Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «не конструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт.

Стили разрешения конфликтов (для участников конфликтов):
1. Стиль конкуренции.
При использовании этого стиля необходимо действовать активно и идти к разрешению конфликта собственным путем. Этот стиль рекомендован только в тех случаях, когда решение проблемы имеет для участника конфликта большое значение, когда встает необходимость действовать быстро и решительно, реализовывая стремление удовлетворить в первую очередь свои интересы.
2. Стиль уклонения.
Можно использовать в тех случаях, когда затрагиваемая проблема не имеет приоритетной важности, когда другая сторона имеет больше веса или власти, когда нет полной уверенности в собственной правоте или компетентности, а также, если есть возможность того, что проблема разрешится сама собой. При этом, занимая пассивную позицию, участник конфликта не проявляет стремления удовлетворить собственные интересы, равно как и интересы другой стороны конфликта. Проблема игнорируется, и ответственность за ее решение возлагается на другого человека.
3. Стиль приспособления.
Немного напоминает стиль уклонения, различие заключается в том, что участники действуют совместно, и один из них проявляет готовность идти на уступки и удовлетворять интересы другого участника конфликта. Дает возможность сгладить ситуацию и выиграть время.
4. Стиль сотрудничества.
Наиболее трудный, энерго - и времяемкий стиль разрешения конфликтов. Отстаивая свои интересы, стороны прикладывают усилия и для удовлетворения интересов других участников конфликта, проявляя понимание к своему оппоненту, выражая готовность выслушать противоположную точку зрения и совместно выработать альтернативные варианты решения проблемы.
5. Стиль компромисса.
Каждая из сторон идет на определенные уступки, ограничиваясь частичным исполнением собственных намерений и разрабатывая решение проблемы, которое в наибольшей степени удовлетворило бы интересы обеих конфликтующих сторон.
Для разрешения конфликтов важно обладать способностью быстро и адекватно реагировать на различные варианты развития конфликтной ситуации, иметь в своем распоряжении различные подходы и уметь мим пользоваться, выходить за рамки привычных схем мышления, и в то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Деструктивный конфликт - это ситуация, возникшая между отдельными личностями или группой. О способах ее решения, последствиях читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Разновидности конструктивных и деструктивных конфликтов

Конструктивные и деструктивные конфликты отличаются тем, что первые имеют под собой основу. Причины развития деструктивных отношений не всегда ясны, а противодействие сторон постепенно усиливается, если вовремя не вмешаться в ситуацию. Когда разногласия возникают между рядовыми сотрудниками, урегулировать их может руководитель. При конфликте менеджеров требуется вмешательство директора.

Деструктивные последствия конфликта:

• конкурентные и непродуктивные отношения между коллегами;
• отсутствие желания к сотрудничеству;
• сокращение или прекращение взаимодействия между людьми даже по рабочим вопросам;
• чувство обиды, плохое настроение, неудовлетворенность;
• низкая производительность труда;
• текучесть кадров.

Деструктивные функции конфликта отражаются на психологическом климате организации, корпоративной культуре. Дискомфорт испытывают даже те сотрудники, которые не вовлечены в противостояние сторон. Если вы заметили признаки раздора, не медлите, иначе придется устранять последствия, негативно отражающиеся на всех процессах.

К конструктивным последствиям относится: чувство причастности к решению сложностей; расположение сторон к сотрудничеству; проработка членами группы проблем; обращение внимания на ситуацию, которая провоцирует конфликтное взаимодействие . Добиться положительного исхода проще, если в конфликте участвует несколько человек, а не группы лиц.

Конструктивные и деструктивные функции конфликта редко пересекаются. Негативно настроенные люди, позиция которых ничем не обоснована, не пытаются взаимодействовать с оппонентом, используют приемы подавления личности. Для них не важны последствия, так как они преследуют личную цель.

Пресекайте деструктивный конфликт в стадии его возникновения. Учите сотрудников взаимодействовать, решать проблемы в мирной форме, контролировать эмоции. Проводите тренинги, которые помогают понимать коллег. Избегайте ситуаций, провоцирующих сложности во взаимоотношениях персонала.

Личная эффекивность

Как не допускать конфликтов. Выявляйте конфликтогены и противопоставляйте им синтоны

Конфликтогеном называется негатив, который человек посылает другим людям, - иногда неосознанно. Явные конфликтогены - откровенная грубость, личные оскорбления, демонстрация превосходства. Синтоны - это слова или действия, пробуждающие в окружающих чувство симпатии к человеку. Порой это чувство тоже кажется необъяснимым. Добивайтесь, чтобы сотрудники держали в узде конфликтогены и старались дарить людям синтоны…

Причины деструктивных конфликтов

Деструктивные конфликты порождаются субъективными причинами. К ним относятся неправильные действия руководителя или подчиненных, психологическая несовместимость людей. Неправомерные действия сотрудников руководитель видит лучше, чем свои, поэтому принимает неверные решения.

Ошибочные действия можно объединить в три группы:

• нарушения служебной этики;
• игнорирование трудового законодательства;
• несправедливая оценка подчиненных, результатов их труда.

Реалистичные конфликты спровоцированы факторами, затрагивающими интересы одной стороны. Выявить причины нереалистичных разногласий не всегда удается, так как человек не может сформулировать требования, проявляет выраженную или скрытую агрессию. При вмешательстве менеджера, если сотрудник расценивает его действия как личное оскорбление, нарушение субординации конфликт может менять характер.

Конструктивный и деструктивный конфликт: пример

Исследования, аналитика, обзоры

Представленные методики и техники позволят урегулировать деструктивный конфликт. Вы устраните негатив и отрицательные эмоции между сторонами противостояния, поможете им понять, что стало истинной причиной размолвки. Каждый участник сможет посмотреть на ситуацию глазами оппонента. В результате конфликтующие сами выработают действенное решение, найдут компромисс…

Управление конструктивными и деструктивными конфликтами

Проведите беседу с обеими сторонами. Если один сотрудник придерживается деструктивной модели поведения в конфликте , не идет на контакт с оппонентом, поговорите с ним отдельно, чтобы не накалять ситуацию. Выявив причину разногласий, устраните ее.

Примеры конструктивных и деструктивных конфликтов

Не занимайте выжидательную позицию - действуйте, используйте эффективные методики по урегулированию проблемы. В противном случае в конфликт вовлекут других участников, что спровоцирует настоящую корпоративную войну.

Если сотрудники не идут на контакт, не хотят искать компромисс, определите агрессора. Применяйте радикальные способы воздействия, но учитывайте требования ТК РФ. Делать выговоры, начислять штрафы можно тогда, когда действия работников нарушают трудовую дисциплину или нормы законов.

В общении с конфликтующими сторонами соблюдайте ряд правил:

1. Проявляйте выдержку. Учитывайте, что в конфликтах человеком правят эмоции. Разговаривайте с сотрудниками осторожно и тактично.
2. Не спешите с обещаниями и выводами. Только проверив факты и утверждения, осмыслите ситуацию, примите меры.
3. Выслушивайте обе стороны, а не только пострадавшую. Дайте высказаться.
4. Не переоценивайте степень информированности. Помните, что эффективность коммуникации «снизу - вверх» невысока.

Если очевидна деструктивная роль конфликта, пересмотрите свое отношение к подчиненному. Четко формулируйте требования к персоналу, обозначайте способы поощрения и наказания. Регламентируйте правила поведения в организации, стиль общения с коллегами. Используйте координирующие механизмы, чтобы придерживаться принципа единоначалия.

Не используйте деструктивные способы разрешения конфликтов. Проявляйте авторитет, но не подавляйте людей. При урегулировании ситуации не показывайте личного отношения к персоналу, иначе проблема усугубится. Будьте честны по отношению к себе и другим сотрудникам.